martes, 10 de marzo de 2009

PORTAFOLIO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

1. A DONDE IR Y POR QUE LLEGAR ALLI: METAS, OBJETIVOS, NECESIDADES Y PAPELES. 3
1.1 Meta. 3
1.2 Objetivos. 3
1.3 Necesidades. 3
1.4 Papeles. 3
2 PERSPECTIVA DE MEDIOS Y FINES: EL MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES. 4
2.1 La organización y el punto de vista de los elementos organizacionales. 4
3 EL ÉXITO ORGANIZACIONAL: RESULTADOS FINALES, PAPELES Y NIVELES. 4
3.1 ¿Qué es un resultado final?. 4
3.2 Resultado final, calidad de vida y éxito organizacional 5
3.3 Niveles administrativos, papeles y elementos organizacionales. 5
4 UBICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN EL CONTEXTO: “LO QUE ES” Y “LO QUE DEBERIA SER” 5
4.1 Aplicación del MEO para determinar “lo que es” y “lo que debería ser” 5
4.1.1 Definición de “lo que es” 5
4.1.2 Definición de “lo que debería ser” 5
4.2 Empleo del MEO para la determinación de necesidades. 5
5 DEL CONCEPTO A LA APLICACIÓN: UNA GUIA DE PLANEACION EN 18 PASOS.. 6
5.1 Guía de planeación de 18 etapas para alcanzar el éxito organizacional 6
6 DETERMINACION DE NECESIDADES: QUIENES PARTICIPAN EN LA PLANEACION. 6
6.1 La matriz de determinación de necesidades: recolección de datos. 7
6.1.1 Relaciones de la Determinación de Necesidades con los tres tipos de resultados en el MEO. 7
6.1.2 Relación de la Determinación de Necesidades con el MEO.. 7
6.2 Determinación de las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser”. 7
6.2.1 Que se conserva y que se cambia. 7
6.3 Registre las necesidades en orden prioritario y reconcilie las discrepancias. 7
7 DEFINICION DE LO QUE SE REQUIERE PARA LLEGAR DE “LO QUE ES” A “LO QUE DEBERIA SER” 8
7.1 Análisis de sistema. 8
7.1.1 Análisis de misión. 8
7.1.2 Análisis de función. 8
7.1.3 Análisis de métodos y medios. 9
8 RESOLUCION DE PROBLEMAS: IDENTIFICAR, JUSTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS. 9
8.1 Un modelo general de resolución de problema. 9
8.2 El enfoque de sistema: una definición. 9
9 DE LA PLANEACION A LA EJECUCION Y A LA EVALUACION.. 9
9.1 Herramientas para seleccionar métodos y medios. 9
9.2 Ejecución de los métodos y medios. 10
9.3 Determinación de la efectividad en ruta y revisión en caso necesario. 10
9.3.1 Evaluación. 10
9.3.2 La evaluación y la determinación de necesidades están relacionados pero son diferentes. 10
10 INTEGRACION DE TODAS LAS PARTES.. 11
10.1 Diferentes tipos de planeación. 11
10.1.1 Planeación para el presente contra planeación para el futuro.. 11
10.2 Agrupamiento de los 18 pasos. 11


















1. A DONDE IR Y POR QUE LLEGAR ALLI: METAS, OBJETIVOS, NECESIDADES Y PAPELES.
1.1 Meta

Una meta es un enunciado general acerca del lugar donde queremos ir
Una meta es un resultado previsto y es mejor si las diferentes partes involucrada están de acuerdo respecto de su conveniencia
El enunciado de una meta es el propósito acordado y presentado en forma escrita existen dos maneras de enunciar las metas: las que designan (nominales) y las que jerarquizan (ordinales).
Las metas no son precisas puesto que enuncian las cosas en términos generales

1.2 Objetivos

Los objetivos especifican una forma de desempeño observable que permite a todos saber exactamente lo que debe lograrse y los criterios específicos que se usaran para determinar si se alcanzaron los resultados deseados.
Los objetivos, también pueden clasificarse de dos maneras: de intervalo y de proporción.

1.3 Necesidades

Una necesidad como “una diferencia en los resultados entre lo que es y lo que debería ser”.
Con el objeto de emplear el proceso de determinación de necesidades, es necesario diferenciar los medio s (recursos y procesos) de los fines (resultados).

1.4 Papeles

Al percibir la totalidad de la organización (todos los gerentes de mando medio, los departamentos, las selecciones) intenta entrelazar las partes, para lograr de la suma de estas un todo integrado que tenga éxito en y para la sociedad.
Los integrantes de la planeación son:
· Los ejecutores
· Los receptores
· La sociedad



2 PERSPECTIVA DE MEDIOS Y FINES: EL MODELO DE ELEMENTOS ORGANIZACIONALES.

Debemos analizar las diferentes partes y recursos de la organización en el contexto de la sociedad en el cual existe.
2.1 La organización y el punto de vista de los elementos organizacionales.

El punto de vista convencional, es un “mirar hacia adentro” de la organización que no toma en cuenta, formalmente, el hecho de que una organización (militar, educativa, manufacturera o de servicios) debe establecer interacciones exitosas con la sociedad, inevitablemente, fracasara.
El modelo de elementos organizacionales (MEO) considera tanto el “mirar hacia adentro” (interno) como el “mirar hacia afuera” (externo) de una organización. Los elementos del MEO son:
*entradas: condiciones y recursos de que dispone la organización.
*procesos: procedimientos para hacer las cosas y los papeles de cada persona.
*productos: resultado que no puede ser entregado al consumidor por si solo.
*salidas: es el producto de una compañía que puede ser entregado al consumidor.
*resultados finales: para que una organización tenga éxito deberá proporcionar
resultados que sean a la vez benéficos y valiosos para la sociedad.

Los elementos organizacionales de entrada y proceso se definen como esfuerzos organizacionales. Los elementos internos –producto y salida- son resultados organizacionales y el resultado externo –resultado final- es el efecto social o impacto.

3 EL ÉXITO ORGANIZACIONAL: RESULTADOS FINALES, PAPELES Y NIVELES.
3.1 ¿Qué es un resultado final?

Un resultado final, es simplemente el impacto (idealmente positivo) que tiene una salida de la organización en y para la sociedad. Una forma de medirlo es el indicador económico personal, que señala la relación entre lo que un individuo consume y lo que produce.
La autosuficiencia se define como el momento en que la producción es mayor o igual que el consumo.
3.2 Resultado final, calidad de vida y éxito organizacional

Al utilizar el MEO en la planeación de una organización, deben considerarse dos niveles. Uno llamado “fundamentos”, se refiere a los requerimientos mínimos para la supervivencia y la autosuficiencia tanto individual como de una organización. El otro denominado “factores de calidad de vida” que pueden emplearse en la planeación para mejorar el desempeño de las personas.

3.3 Niveles administrativos, papeles y elementos organizacionales.

Hay tres niveles o perspectivas consideradas por la administración:
º Perspectiva de los mando medio (el interés se centra en las entradas, procesos y productos.)
º Perspectiva comprensiva (el énfasis esta puesto en las estradas, procesos, productos y salidas).
º Perspectiva holística (el interés se enfoca a todos los elementos).

4 UBICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EN EL CONTEXTO: “LO QUE ES” Y “LO QUE DEBERIA SER”

4.1 Aplicación del MEO para determinar “lo que es” y “lo que debería ser”

Cuando se trata del problema de una organización debe primeramente definirse la situación actual. “Lo que es” para luego definir la situación de “lo que debería ser” para cada uno de los elementos organizacionales.
4.1.1 Definición de “lo que es”

Debe recorrerse la línea de “lo que es” y definir cada elemento (entradas, procesos, productos, salidas y resultados finales)
4.1.2 Definición de “lo que debería ser”

Una vez completada la línea correspondiente a lo que es, se debe continuar en la siguiente línea pero trabajando en orden inverso, es decir, definir cada elemento en términos mensurables pero de forma inversa, comenzando por los resultados finales hasta llegar a las entradas.
Es conveniente realizarlo de manera bidireccional, puesto que al hacer este análisis de adelante hacia atrás y de atrás hacia adelante, puede definirse más claramente todos los elementos organizacionales.
4.2 Empleo del MEO para la determinación de necesidades

Para definir las necesidades es preciso determinar primero las diferencias en los resultados finales y sucesivamente las de las salidas, los productos, los procesos, y las entradas.
La determinación de necesidades se aplica primordialmente a las categorías de productos, salidas y resultados finales. Las diferencias en las entradas y los procesos representan cuasi-necesidades.


5 DEL CONCEPTO A LA APLICACIÓN: UNA GUIA DE PLANEACION EN 18 PASOS
5.1 Guía de planeación de 18 etapas para alcanzar el éxito organizacional

Esta guía proporciona un esquema general para emplear paso por paso las herramientas y los conceptos vertidos anteriormente. El proceso de planeación para el éxito organizacional se seguirá en forma ordenada, presentando el nuevo material, explicando cada concepto y herramienta.
Los 18 pasos son:
1.- decidir la planeación.
2.- selección del marco de referencia: medio, comprensivo y holístico
3.- identificación de los integrantes de las planeación.
4.- obtención de la participación de los integrantes en la planeación.
5.- obtención de la aceptación del Modelo de Elementos Organizacionales.
6.- recopilación de los datos (internos y externos).
7.- Colocación de las necesidades por orden de prioridad.
8.- reconciliación de desacuerdos.
9.- enumeración de problemas por resolver.
10.- obtención del acuerdo entre los integrantes
11.- determinación de la misión, funciones y de los requisitos de desempeño
Detallados e identificados de los posibles métodos y medios.
12.- reconciliación de las restricciones.
13.- selección de los métodos y medios.
14.- implantación de los métodos y medios.
15.- determinación de la efectividad en ruta.
16.- revisión según se requiera.
17.- determinación de la efectividad y eficacia.
18.- determinación de los requisitos de revisión y de continuación.


6 DETERMINACION DE NECESIDADES: QUIENES PARTICIPAN EN LA PLANEACION.

La determinación de necesidades se determina formalmente, destacando los tres grupos de participantes en la planeación:

o Los receptores (aquellos que reciben las salidas).
o Los ejecutores (aquellos que hacen y entregan el producto o realizan un servicio).
o La sociedad (las personas que directa o indirectamente reciben o son afectadas por las salidas).

6.1 La matriz de determinación de necesidades: recolección de datos.

Para realizar la Determinación de Necesidades, se necesita un formato –la matriz- para organizar los datos recolectados. Una matriz general incluye entradas para cada grupo de participantes en la planeación (receptores, ejecutores y sociedad).

La matriz permitirá estructurar y organizar la información relativa a las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería de ser”.
6.1.1 Relaciones de la Determinación de Necesidades con los tres tipos de resultados en el MEO.

Existen también tres tipos de Determinación de Necesidades –que corresponden respectivamente, a los productos, las salidas, y los resultados finales. Por lo tanto habrá tres matrices de determinación de necesidades.

6.1.2 Relación de la Determinación de Necesidades con el MEO

Una vez que los datos de Necesidades han sido recopilados y metidos en la matriz, entonces estos datos deben ser incluidos en el MEO.

La determinación de necesidades, se deriva de la combinación de la participación de los receptores, los ejecutores y la sociedad, además de los indicadores de autosuficiencia. Esta combinación fija el escenario para la planeación.

6.2 Determinación de las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser”.

6.2.1 Que se conserva y que se cambia

Se deberá decidir qué cosas cambiaran y que cosas se conservaran. Los datos que documentan las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser” proporcionan las respuestas. Se deberán agregar dos dimensiones al MEO:

Ø Requisitos de cambio
Ø Requisitos de conservación

Al basarse en los datos proporcionados por los requisitos de cambio y de conservación, usted podrá obtener información para identificar posibles intervenciones y seleccionar las más efectivas y eficientes según los costos y los resultados que podrá obtener. Se agregan pues, dos dimensiones más del MEO.

Ø Posibles intervenciones
Ø Intervenciones seleccionadas

6.3 Registre las necesidades en orden prioritario y reconcilie las discrepancias.

Debe hacerse una lista de las necesidades seleccionadas ubicándolas en orden prioritario descendente.

Se ordenan de acuerdo con las respuestas que dan para las siguientes preguntas: ¿”Cuánto cuesta satisfacer esa necesidad”?, y ¿”cuánto cuesta ignorarla”?

La ordenación debe considerar la autosuficiencia, la autoconfianza y la cooperación.





7 DEFINICION DE LO QUE SE REQUIERE PARA LLEGAR DE “LO QUE ES” A “LO QUE DEBERIA SER”

Se necesita un conjunto sistemático y racional de herramientas para pasar de “lo que es “a “lo que debería de ser” en forma correcta y eficiente. Para lograrlo, se emplean herramientas de solución de problemas que identifican:

§ Lo que debe ser alcanzado
§ El orden en que estas cosas deben lograrse

7.1 Análisis de sistema

Éste es una serie de técnicas y herramientas para realizar el análisis de sistema, que consta de tres fases:

7.1.1 Análisis de misión

Este incluye:

v El objetivo de misión y los requisitos de desempeño: debe establecer solo resultados a alcanzar y los criterios y circunstancias para la medición o documentación de esos resultados.
v El plan administrativo llamado perfil de misión: es un enunciado y secuencia de funciones que deberán alcanzarse. Incluye al mismo tiempo la función que debe ejecutarse y la presentación visual (fluxograma) del orden y la secuencia en los que deben ejecutarse.

Una función debe enumerar productos, no entradas o procesos. Esto debe aplicarse tanto al nivel de análisis de misión como al de función. Por lo tanto, en el diagrama de flujo del perfil de misión, cada bloque de función deberá presentar en el enunciado de un resultado.

7.1.2 Análisis de función

Realizar el análisis de función es lo mismo que hacer el análisis de misión, con la diferencia de que cada función en el perfil de misión se convierte en el objetivo de “misión”

Todos los pasos subsecuentes, identifican las funciones a alcanzar y el orden que deben llevar

Se deben enumerar los requisitos de desempeño para x función, e identificar las subfunciones necesarias para llegar de donde se está actualmente.

El análisis de función proporciona una definición operacional de dicha función.

7.1.3 Análisis de métodos y medios

Este análisis identifica, pero no selecciona, los posibles métodos y medios (estrategias, herramientas, entradas, procesos, etc.) que pueden emplearse para alcanzar una función y los requisitos de desempeño relacionados.

Se realiza en dos grupos de hojas separadas indicando los posibles métodos y medios (como mínimo 2) para cada función o grupo de funciones relacionadas.

Pueden agregarse columnas adicionales para “ventajas” y “desventajas”.


8 RESOLUCION DE PROBLEMAS: IDENTIFICAR, JUSTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS.

8.1 Un modelo general de resolución de problema

1.- identificación del problema basándose en las necesidades: una vez que se tienen las necesidades colocadas en orden prioritario, se seleccionan para ser resueltas y se les denominan “problemas”.
2.- determine los requisitos de solución e identifique sus alternativas de solución.
3.- seleccione entre varias alternativas, las estrategias de solución.
4.- ejecute.
5.- determine la efectividad y eficiencia del desempeño.
6.- revise y/o modifique cualquiera o todos los pasos anteriores para poder llegar a la satisfacción de las necesidades.

8.2 El enfoque de sistema: una definición

El enfoque de sistema es un proceso para identificar, documentar, justificar, seleccionar y resolver problemas. Consiste en dos partes:

Alcance y determinación de necesidades.
Pasar de “lo que es” a “lo que debería ser” de manera eficiente y efectiva (resolución de problemas).


9 DE LA PLANEACION A LA EJECUCION Y A LA EVALUACION

El siguiente paso consiste en identificar las posibles mediaciones para cada elemento organizacional. Una “mediación o intervención” es un método y/o un medio para lograr un cambio.

9.1 Herramientas para seleccionar métodos y medios

Un grupo de herramientas permite comparar costos y resultados y proporciona criterios para “negociar” el costo y la cantidad y la calidad del resultado. A estas herramientas se les denomina “Análisis de Sistemas”.
A diferencia del análisis de sistema, se inicia internamente y no se relaciona directamente con el resultado final. Entre estas herramientas se incluyen:

o Análisis costo- eficiencia: una comparación de los costos de lo que será entregado. Relación de entradas con procesos.
o Análisis costo-efectividad: relación de costos con los productos obtenidos.
o Análisis costo-beneficio: relación de costos con las salidas.
o Análisis costo-utilidad: relación de costos con los resultados finales.
o Contabilidad: relación de entradas con entradas (control de recursos efectivos y recursos empleados).

9.2 Ejecución de los métodos y medios.

Existe gran cantidad de herramientas útiles para la ejecución.
El PERT es un procedimiento que emplea diagramas de redes que muestran acontecimientos y caminos que los relacionan. Esto permite visualizar una cantidad compleja de productos que serán producidos, la secuencia de producción de cada uno y las consecuencias que las demoras en la entrega del producto pueden tener sobre otros.

La administración por objetivos (APO) es una herramienta a través de la cual el administrador y el trabajador establecen los objetivos y determinan los tiempos y normas de calidad, que deben ser respetados por ambas partes.


9.3 Determinación de la efectividad en ruta y revisión en caso necesario.

Se llama “evaluación formativa” a la determinación de la efectividad en ruta, porque es una evaluación de los resultados que se estén logrando en el camino. Emplea los requisitos de desempeño del análisis de misión y del análisis de función para controlar cada producto e identificar aquellos requisitos que no han sido satisfechos.

9.3.1 Evaluación

La evaluación es el proceso que compara los resultados con los objetivos.
Existen varios tipos de evaluación:
1.- sumativa: se efectúa al comparar los resultados de un programa o de un proyecto con los objetivos.

2.- formativa: es una constante determinación del progreso realizado a lo largo del camino hacia donde nos dirigimos.

3.- libre de metas: es el tipo de evaluación menos conocido. Consiste en observar los resultados finales de un esfuerzo sin tener en cuenta la estructura preconcebida de objetivos, procedimientos de evaluación y planes. Juzga lo que se ha logrado incidentalmente.


9.3.2 La evaluación y la determinación de necesidades están relacionados pero son diferentes.

A diferencia de la evaluación, la determinación de necesidades identifica metas y objetivos que no existen en la actualidad pero que deberían existir.

Una vez que han sido identificadas las diferencias entre “lo que es” y “lo que debería ser” y que se han enumerado los requisitos de cambio y de continuación, se identifican métodos y medios alternativos y se seleccionan los mejores. Se ponen en práctica las intervenciones y se determinan resultados para cada uno de los elementos organizacionales. Se crea un nuevo “lo que es” luego de la ejecución. Al completarse el proceso, se desarrolla una “segunda generación” del modelo de elementos organizacionales. Con esta nueva información, se efectúa la evaluación


10 INTEGRACION DE TODAS LAS PARTES

El proceso de 18 pasos muestra una secuencia que puede emplearse para diseñar, desarrollar y poner en práctica una determinación de necesidades y una planeación exitosas.

10.1 Diferentes tipos de planeación

10.1.1 Planeación para el presente contra planeación para el futuro

Planeación operativa: si planeamos algo para utilizar en u n futuro cercano. Se planea aquello que da energía a planes, programas, técnicas y objetivos en vigencia. Se incluyen en este tipo de planeación las siguientes modalidades:

v Planeación financiera
v Planeación d personal
v Planeación de medios
v Planeación de procedimientos

Planeación a corto plazo: se relaciona con el aquí y ahora. Puede planearse a corto plazo cualquier esfuerzo organizacional, incluyendo operaciones, procedimientos, logística y personal.

Planeación a mediano plazo: de uno a tres años; puede incluir la planeación de medios, equipo, capacitación, personal, adquisición de personal, flujo de caja, ventas, etc.

Planeación a largo plazo: abarcas de 3 o mas años. Puede planificarse en el corto, mediano o largo plazo para medios, ingresos, equipos, productos, ventas o personal.

Planeación estratégica: es una herramienta para prever la supervivencia de una organización en el futuro, de tal manera que las operaciones y actividades presentes y futuras de ésta sean compatibles con las exigencias del mundo de mañana.
10.2 Agrupamiento de los 18 pasos

ü Determinación de necesidades (1-10).
ü Determinación de requisitos de cambio y continuación (11).
ü Identificación de posibles intervenciones alternativas (11,12).
ü Selección de las intervenciones más efectivas y eficientes (13).
ü Ejecución (14).
ü Determinación de la efectividad y la eficiencia (15-17)
ü Revisión (o continuación) cuando sea necesario.

Estos 18 pasos conforman un procedimiento general para el logro del éxito organizacional. Cada uno tiene su propósito particular y puede emplear herramientas específicas.

(Apuntes obtenidos de “guía practica para la planeación en las organizaciones, por Roger Kaufman y Bruce Stone, editorial trillas”).

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